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集团“三个先行”推进创新转型

编辑:胡华平    日期:2014年10月11日    点击数:3371

集团“三个先行”推进创新转型

——集团改革进行时

 

今年以来,集团以“改革攻坚、创新转型”为核心,以“三个先行”推进集团业务创新、体制创新和管理创新,在实现集团并表资产超千亿元、集团本部管理资产超300亿元的目标道路上迈出了坚实步伐。

 

思想先行,凝聚创新转型发展的新共识

 

观念决定思路,思路决定出路。针对改革创新转型意识亟需强化的问题,今年3月以来,新一任领导班子到任后,结合集团前期调研的实际和对集团未来发展的思路,以“为什么要创新转型、如何创新转型”为主题,在集团上下启动解放思想大讨论活动。同时,为早日实现业务创新转型,发展混合所有制经济,新一任领导班子多次率领部分骨干到江苏爱康集团、现代集团、安徽国购集团等外地先进企业和金融机构学习考察、恰谈业务。通过大讨论和学习考察活动,进一步更新了发展企业的思想观念,进一步凝聚了集团企业上下同心创业、创新转型的发展新共识,激发了创新转型动力

 

谋划先行,绘就创新转型发展的新蓝图

 

凡事预则立,不预则废。针对集团一直处于少资本、无主业、低效益的运营现状,新一任领导班子到任后,在广泛征求意见、深入开展调研活动的基础上,“问诊把脉”谋发展,积极创新转型。

一是对集团业务板块进行“再设计”,调优了主营业务新结构。4月份,剥离退出了与主营业务没关联的出国留学业务,使集团有更多精力抓主业。目前,集团企业形成了以准金融板块为核心,投融资、地产和国有资本运营为主的四大自营业务板块。同时,积极探索研究集团P2P融资模式,适时建立集团P2P网络投融资平台。

二是对集团管理体制进行“再洗梳”,制定了规章制度新标准。集团以党委成立为契机,重新梳理和明确了党委办公室工作职责和董事会、监事会议事规则,并编制了《集团党委工作制度汇编》;修订完善了《财务管理办法》,进一步简化审批程序,简政放权;修订完善了《集团考勤休假管理制度》、《集团薪酬管理制度》、《集团员工考察评聘管理办法》8项基础性、长效性人事管理制度;积极推行“效益优先、量化考核”的绩效考核和人才成长激励制度。通过一系列规章制度的建立和完善,为企业下一步创新转型、跨越发展奠定了扎实基础。

三是对集团组织架构进行“再优化”,构建了部门设置新架构。经过前期对人事工作的调查摸底,结合集团实际和业务发展需要,7月份酝酿出台了《集团企业内部机构设置改革方案》,撤消了资产经营部、工程部、投资部3个部门;原综合行政部、党群工作部分别更名为行政办公室、党委办公室;新增了发展规划部、监察审计部2个部门,同时,为进一步树立企业学问和企业品牌,体现集团出资关系和母子关系,8月份,集团以“赣州发展”冠名,完成了旗下所有子企业的统一更名,并调整优化了相关部门(子企业)的业务职能。根据集团业务发展需要,不断拓宽选人用人视野。今年3月以来,集团共新聘员工32人,提拔中层干部8人,为集团未来发展提供了坚强人力支撑。目前,正紧锣密鼓开展“定员、定岗、定责、定资”工作,进一步激发了员工工作积极性和创造性。

四是对集团风险管控体系进行“再完善”,建立责、权、利相统一的风控机制结合集团实际,进一步修订完善了《合同管理办法》、《内部审计工作制度》、《投后风控指引》、《投资管理办法》;同时,充分发挥风控职能,对拟投资项目进行实地了解和调查,严格把关项目风险审查;加强合同审查和管理,防范法律风险。今年1-3季度,累计审查各类投资项目26个,其中通过审查的项目15个;累计审核投资、融资、资产管理等各类合同协议105份。 

实践先行,创造创新转型发展的新业绩

 

谋划先行是为了实践先行。集团进一步调整了地产投资方向,明确了地产、准金融业方面发展混合所有制经济改革的发展方向。针对集团单一的债权和地产项目投资为主的问题,已经逐渐向“股权”或股权+债权夹层资本的投资模式创新转型,并形成了固有模板套路,目前正大力对我市各类优质企业进行股权投资,不断拓展投资盈利和发展空间

通过“创新转型”的不断变革,给集团带来了生产力的大解放,为集团实现“战略高起点、管理高水平、经营高效益”目标打下了坚实的基础。1-9月,集团(本部)资产总量达139.82亿元,净资产46.29亿元;集团实现主营业务收入6162.16万元,圆满完成了集团年初预定的各项经营指标任务。同时,累计实现融资11.16亿元,对外投资89050万元,实现投资收入4776.8万元,有力地拉动了我市地方经济建设和社会发展。

 

 

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